美国哈佛大学教授詹姆士研究指出:实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%~30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%~90%的能力。

激励措施有很大的风险性，班组长在制定和实施激励时，一定要谨慎。下面是一些关于激励的原则，注意这些原则，能提高激励的效果。

一、信赖自己有无限的激励潜能

激励起源于“信赖”，确信自己能激励自己，同时拥有及栽培出为数可观的优秀员工，大家众志成城，上下一心，完成组织委以的重任。

二、肯定员工及其工作的价值

激励的一个基本前提是承认员工是企业价值的主要创造者，因此，首先应肯定员工及其工作产生的价值。每个人都有一定的能力，只是能力表现的形式不同。重视员工，发现员工的能力，合理地使用员工，使其充分发挥自身所具备的才能，对员工来说就是一种有效的激励。

三、激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。虽然外部因素会使其受到一定的影响，但是激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。在制定和实施激励措施时，首先要调查清楚每位员工的真正需求。将这些需求整理、归类，然后再制定出相应的激励措施。

四、显露出你的精神

在互动过程中，时时刻刻表现出热情、坚持不懈完成目标的决心和毅力，用你的积极行为来鼓舞和影响员工，让员工们受到你精神的感召，认同你的角色，而自发性地增强工作动力及责任感。

五、信赖你的员工

被信赖的员工，都会心甘情愿地为信任他们的领导者赴汤蹈火。记住，你要在行动、语言上处处表现出你信赖他们的诚意。

六、奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲自满的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉，很容易打击其积极性。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

七、公平对待每位员工

公平性是员工管理中一个至关重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，班组长宁可不奖励或者不处罚。班组长在处理员工问题时，一定要有一种公平的心态，不应有任何偏见和偏心，不能有任何不公的言语和行为。

八、支持上级组织所订的目标

这样，员工们也会看样学样，全力以赴，并接受你的领导与指挥。

九、合理制定目标

制定目标时，应视员工的能力，水准与完成任务的难易度，做合理、公平的考量。

十、精神激励与物质激励相结合

赞美、表扬、精神上支持、鼓舞是激发员工斗志必不可少的催化剂，如将肯定成绩等精神方面的奖励与金钱奖金、红利等物质上的奖励环环相扣，最能激发员工的热情，并以更多的努力，投入工作。

要不断激励员工要想成为最好的班组长，一定要会激励员工，采用各种激励方法，让员工取得进步。一般而言，班组长常用的激励员工的方法有8种。

一、目标激励

目标激励包括设置目标、实施目标和检查目标三个阶段。在制定目标时须注意，要根据班组的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气、激励下属的作用，而那些可望而不可即或既不可望又不可即的目标，只会适得其反。

班组长可以对班组或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。

二、数据激励

对能够定量显示的各种指标，要进行定量考核，并公布考核结果，这样可以使下属明确差距，有紧迫感，迎头赶上。

班组长可以在每日、每周、每月、每季度、每半年的考核期中、结束后或者业务竞赛活动进行当中、结束后，公布团队或个人业绩情况，并让绩优者畅谈体会，分享心得，以鼓舞全体下属的士气。

三、领导行为激励

一个班组长之所以能成功，关键在于其99%的行为魅力以及1%的权力行使。下属能心悦诚服地为班组长努力工作，不是因为班组长手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服。大部分原因是班组长有着好的领导行为，好的领导行为能给下属带来信心和力量，激励下属，使其心甘情愿、义无反顾地向着目标前进。

特别提示：班组长要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人；要学会推销并推动自己的目标；要掌握沟通、赞美及为人处事的方法和技巧。

四、奖励激励

有研究发现人在无奖励的状态下，只能发挥自身能力的10%～30%；在有物质奖励的状态下，能发挥自身能力的50%～80%；在有物质奖励和适当精神奖励的状态下，能发挥80%～100%，甚至超过100%。

当物质奖励到一定程度的时候，就会出现边际效应递减的现象，而来自精神的奖励激励作用则更持久、更强大。所以在制定奖励办法时，要本着物质奖励和精神奖励相结合的原则。

特别提示奖励方式要不断创新，反复多次的刺激，作用就会逐渐衰减。奖励过频，刺激作用也会减少。班组长要通过恰当的奖励方式鼓励先进，鞭策落后，调动全体下属的工作积极性。

五、典型激励

班组长要及时发现、总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如：设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等。

六、关怀激励

班组长要掌握照顾下属的技巧。

能教导下属工作。不仅能教导下属如何处理事务，还能帮助下属早日完成工作。
能告知下属有关企业的情形。
能给予下属好好工作的机会。
能指点下属有关工作的做法与工作态度。
能面对面地交谈，并能直接帮助下属。
能经常招呼下属。随时注意下属的健康状况，并悉心关照。
能注意下属进步的情况。
在下属日常生活方面能适当给予意见。

七、集体荣誉

激励班组长通过给予集体荣誉，培养下属的集体意识，使下属为自己能在这样优秀的团队工作感到荣耀，从而形成一种自觉维护集体荣誉的力量。

班组长要善于发现、挖掘团队的优势，并经常向下属灌输“我们是最棒的”意识，让下属觉得自己所在的团队是所有同类团队中“最棒的”，最终使下属为荣誉而战。

团队的主管在制定各种管理和奖励制度时，要考虑形成集体意识和提高竞争力，如开展团队间的擂台赛、挑战赛等。这样既培养了集体荣誉感，又可激励下属。

八、支持激励

班组长要善于支持下属的创造性建议，充分挖掘下属的聪明才智，使大家都创新，都创造。支持激励包括：

尊重下属的人格、尊严、创造精神，爱护下属的积极性和创造性。
信任下属，放手让下属大胆工作。
当下属在工作中遇到困难时，主动为下属排忧解难，增加下属的安全感和信任感。
当工作中出现差错时，要承担班组长自己应该承担的责任。

当班组长向上级夸赞下属的成绩与为人时，下属是会心存感激的，这样便满足了下属渴望被认可的心理，其干劲会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励下属的办法之一。

一提起如何激励员工，不少管理者经常抱怨说：“我一没有给员工提职晋升的权，二没有给员工加薪发赏的钱，你让我怎么激励员工？光耍嘴皮子怎么行？”

就在一些人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的一线管理者却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

不断认可

杰克·韦尔奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。

如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人D话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。

企管顾问史密斯指出，每名员工再小的好表现，若能得到认可，都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条，这类非正式的小小表彰，比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会，效果可能更好。

真诚赞美

这是认可员工的一种形式。我们的管理者大都吝于称赞员工做得如何，有些人将此归咎于缺乏必要的技巧。其实，称赞员工并不复杂，根本无需考虑时间与地点的问题，随处随时都可以称赞员工。如在会议上或公司主持的社会性集会上、午宴上或办公室里，在轮班结束或轮班前、轮班之中的任何可能之时都可以给予一句话的称赞，就可达成意想不到的激励效果。

当成绩在员工们头脑中还很新奇的时候，表扬员工会起到非常奇特的效果，最有效的做法就是走到员工中间，告诉你的员工：“这是一个令人激动的创意！”“你做得太棒了，再加把劲创造咱们公司的基尼斯记录，到那时我要给你开庆功会”……要抓住任何一个立即传达的赞扬能带来积极影响的机会。

鲍勃·纳尔逊说：“在恰当的时间从恰当的人口中道出一声真诚的谢意，对员工而言比加薪、正式奖励或众多的资格证书及勋章更有意义。这样的奖赏之所以有力，部分是因为经理人在第一时间注意到相关员工取得了成就，并及时地亲自表示嘉奖。”

打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。

事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。

激励员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。

荣誉和头衔

为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。

员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。

比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。

给予一对一的指导

指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。

领导角色和授权

给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。

授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让员工感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的员工自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。

团队活动

不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。

同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

休假激励

实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。

主题竞赛

组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉。也可以跟自己的客户一起，不仅可以提高员工之间的交流与合作，还可以增进与客户的关系。

树立榜样

标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。

榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。

传递激情

“激情分子”杰克·韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很有激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克·韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。

杰克·韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，在诸多的形式里，他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。

让员工奖励其他员工

只要一名员工达成了一个主要目标，就允许这名员工正式奖励另一个小组里对实现这个目标提供了最多帮助的员工。这对于那些默默提供支持却经常不被称颂的员工来说也是一个奖励。

老员工带新员工

新员工熟悉企业制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度主要取决于老员工对于新成员的接纳程度。

建议对新进员工采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。一方面使新员工尽快熟悉岗位职责和技能要求，另外也是对老员工的一种激励。

从心理学角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”反应了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。

让工作更有挑战

没有人喜欢平庸，尤其对那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感比实际拿多少薪水更有激励作用。

因此，领导要根据员工的要求适当授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。

让员工制定弹性工作计划

传统目标管理的办法自上而下，优点是可以将公司目标进行分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性、目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。

为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性、激发员工的工作热情和创造性。

建立员工兴趣小组

可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部。比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持。这样的兴趣小组能很好增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。

公司对聚会活动不插手也不限制，员工个人的成立这种团体，管理者互选并且采取轮换制，每一个人都有当一次“领导”来发挥能力的机会。

让员工看到顾客的快乐

当人们看到自己的努力正积极改变周围其他人时，他们给自己的感觉更好，因此也会更快乐。

然而，那些不直接与客户打交道的员工通常无法看到他们劳动的最终成果，而那些和顾客打交道的人通常也能听到顾客抱怨。

因此，可以不定期邀请受益的顾客来公司座谈，并录制视频感谢团队的努力工作，加强公司与顾客的互动交流。

零成本或低成本激励的N个菜单

1.真诚地说一声“辛苦了！”

2.真诚地说一声“谢谢！”

3.真诚地说一声“你真棒！”

4.由衷地说一声“这个注意太好了！”

5.有力地拍一拍员工的肩膀（女性注意）

6.一个认可与信任的眼神

7.一次祝贺时拥抱

8.一阵为分享成功的开怀大笑

9.写一张鼓励的便条或感谢信

10.及时回复一封员工的邮件

11.员工纪念日的一个D话、一件小小的礼物

12.一条短信的祝福和问候

13.一次无拘无束的郊游或团队聚会

给员工提职加薪固然是激励员工必不可少的手段和措施，但金钱和职位都是有限的，而人的欲望却是无限的。很显然，仅仅依靠加薪与晋升是无法满足员工的欲望的，而上述所列举的一些偏重人的精神与情感方面的激励方法和技巧，不仅低成本甚至是零成本，而且可以反复使用。

案例一

“王一瓶”的故事

在东北一个石化企业的空分车间里有个叫王璇的小伙子，一米八七的大个子，很讲义气，在工人中人缘不错，他特别喜欢喝酒，一次就着几颗花生米就喝下一瓶“老龙口”，因此人送外号“王一瓶”，他的技能水平也不错，能够熟练地操作进口的空分设备，但性格比较倔强，自恃是老资格，班长也不放在眼里，一次，因为喝酒迟到了，班长説了他几句，他后他经常带领工人跟班长作对，不服从指挥，出工不力。车间想治他，但他出勤正常，抓不到把柄，一天，他外地的老母亲突然重病，王璇是孝子，跟车间没有打招呼，连夜就买票走了。正赶上东北下大雪，路很滑，他爱人骑车不慎摔倒骨折住院了，家里还有个四岁的孩子没有人照顾，班长不计前嫌，让自己的爱人带着车间里的几个女工，轮流照顾他的妻子，还把他的孩子领回家里照顾。王璇回来以后，得知非常感动，主动向车间递交检讨，从此以后他像换了一个人一样，处处配合班长工作。

案例二

车间里的留言牌

星期一的早晨，甲班工人一到现场，就发现留言牌上写着大大红字“四十五”，这是什么意思？没有人告诉他们。星期二红字改写成了“五十四”。星期三是“六十二”。到底怎么回事？大家四处打听，车间主任告诉他们：“这是乙班生产记录。”“什么”？照这样下去这几个小子不就超过我们了吗？年底的超产奖，我们就没戏了呀，这样下去可不行。“班长带领大家研究对策，星期五，他们生产了七十个。

案例三

摩托罗拉的沟通制度

摩托罗拉公司一直坚持多种渠道，多种方式的员工沟通制度。在摩托罗拉的走廊里，悬挂着建议箱，旁边放着建议表，任何一个员工都可以提出合理建议，而且每条建议都会确定答复，一旦采用还会有高额的奖金。随时可见的电子显示屏让员工可以参于公司管理层沟通；总经理不管多忙，每周都要到职工食堂，与大家共进一顿午餐。这些方式拉近了管理者与普通员工的距离，使得大家对公司的事务产生了很强的参与意识，体会到了被信任和被尊重的感觉。

他们还为每位员工做良好的职业生涯规划、采取培训等方式，帮助员工成长。建立专门的服务小组帮助员工处理家中诸如孩子入托，老人生病、家庭装修等后顾之忧，让员工安心工作。

案例启示

启示一可造之材应授权

王璇这种职工很有代表性，他们在工人中有一定威望和影响，也有能力，同时自身也存在一些问题，比如自由散漫，做事凭兴趣和情绪等，他们特点吃软不吃硬，班长很好地抓住了他的特点，运用感情激励的方法打动了他的心。其实，王璇本质上是好的，是个可造之才，之所以有时闹情绪，有可能是能力没有充分发挥出来，以此作为发泄的一种方式。作为班长可以利用授权激励模式，把一些有挑战性的工作派给他去做，同时充分肯定他的成绩，让他在工人中起到骨干带头作用，他一定会成为班长好助手。

启示二力争上游

人都有争强好胜之心，在工人中开展各种形式竞赛，是激发他们劳动热情的好方法。

启示三激励手段多种

摩托罗拉对员工的激励方式有许多值得我们借鉴的地方，他们使用了沟通激励、感情激励等多种方式，激励员工的工作热情。

激励方法是多种多样的，不同班组可以根据自己的情况编制自己的”激励菜单“，当然，有些激励手段不是班组长有权决定的，那需要车间甚至厂里做决定。但是班长是不是就无所作为了呢？我们都有哪些激励手段可以运用呢？

能力训练指南

技能点一：激励菜单

金钱激励权利激励荣誉激励参与激励示范激励

竞争激励信息激励危机激励培训激励目标激励

标准激励规范激励制度激励职责激励变革激励

文化激励价值激励环境激励

技能指点二：班长常用的激励方法

1、当员工工作取得成绩时，班长向员工道贺

2、看道员工做的好，立即表扬，感谢他为班组奉献

3、请领导向你的员工表示感谢

4、告诉其他员工，你对某个员工的工作相当满意

5、讨论员工报告或总结时，要提到执行工作的员工姓名，不埋没员工的功劳

6、替员工承担过失

7、使优秀员工的姓名，为某一发明命名 8、班组内部”排行榜“

9、把领导向员工祝贺的相片拍下来，送给他

10 、一个项目完成后，外出放松半天，干什么都好

11、让优秀员工做某个临时项目负责人

12、帮助员工解决家庭问题的困难

13、把一些他喜欢工作交给他做

14、替他应对一些比较困难的工作

15、让他代表班组出席一些会议

16、给予他更多的辅导

17、和他一起讨论他关心的和喜欢的话题

18、在业务会上，专门提到他的业绩

19、把一些外出学习机会或旅游的机会给他

20、集体旅游或搞文体活动

21、陪他一起娱乐或健身

22、让他在喜欢的工位上工作

23、请他到家里做客

24、员工受挫时，表示理解

25、当你听到别人对你下属正面评价时，尽快让下属知道

26、向上层反映下属的建议，并提到下属的名字，把上层的肯定意见及时反映给下属

27、生日祝贺

28、与下属商量班组里比较重要的事情

29、设立一下班组的特别奖

30、班组内小型会或会餐

一点通

激励，顾名思义，他是”激“和”励“的组合。我们可以定义为：通过调整外因调动因而使得被激励者向着激励预期的方向发展。

从这个定义可以看出，”激“即诱发动机，”励“即强化行为，所以激励实质上是一个外部引导行为来激发内部动机过程。

可以概括为下面这个公式：

激发动机（内部）+引导行为（外部）=激励

美国哈弗大学的心理学家的一项试验表明，员工在没有激励的情况下，他的个人能力只发挥到了20%，而在开发和激励以后，他的潜能会发挥到80%。

这意味着只要员工受到充分的激励，你的组织在不增加一个人，不增加一件设备的情况下，组织的整体绩效就可以提高四倍。看到这个了不起的数字，你难道不跃跃欲试。

反馈技巧，在沟通过程中要善于给予积极的反馈，但是一次不要太多的反馈。常见的反馈方法有汉堡包模式和RASP模式。汉堡包模式为首先积极的评价，认可员工的优点，赞美总是不嫌多的；随后说明事实情况，指出对方的不足或改进机会；进而给员工提出期望。RASP模式为（重复-回答-同理心-追问的缩写），主要步骤就是重复对方表达的要求；回答对方其要表达的内容要点；用同理心感受对方的心情；最后采用追回的方法让沟通表达出真实的想法。

4、班组沟通中的有效成员激励

激励是人类活动的一种心理活动，它具有加强和激发动机、推动并引导行为使之朝着预定目标的作用。班组长的激励有助也激发和调动班组成员的工作积极性，使成员的个人目标导向实现班组目标的轨道，同时有助于增强班组的凝聚力，促进班组成员的协调统一。

对于班组长而言，主要的激励方法满足员工需求的激励法，特别是班组成员作为社会群体，都需要关注和认可，班组长要运用公司认可机制时刻对成员的积极行为给予认可和奖励。

此外，班组长要根据每个成员的特点，采用期望激励法，描述每个成员行动成果的效价，规定实现期望目标所需行为的标准和要求，使员工的行为可衡量；然后说明所需行动表现的标准和要求是可以达到的，要使员工的行为与目标的实现紧密地结合起来；并认真分析相关影响因素，创造有利的环境和条件，最后确定丰厚的报酬，奖励一定时间内行为达标的员工。

还有，班组长应该深知班组成员不患寡而患不均的原则，利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境。虽然绝对的公平是不存在的，但要尽力消除不公平感，主要的方法有很多，如制定共识的绩效标准和奖惩措施，或是加强沟通交流，促使工作负荷透明化，亦或是尽量保证班组制度的一贯性，避免多变。

班组长应需知道，物质奖励并非是激励的唯一手段。非金钱的激励才是运用效果最快、持续效果最长的激励。

班组员工负激励管理，到底怎么管！

班组生产中，班组长的领导活动是引导和影响班组成员及班组实现生产目标的过程。在这一过程当中，班组长需要通过激发、鼓励等手段调动班组成员的生产积极性、主动性和创造性。但是，班组长仅仅会使用表扬、肯定、提拔、奖励等“正激励”是不够的，还要学会运用惩罚，让成员感到危机、忧虑等“负激励”手段，以此作为“正激励”的有效补充，达到激发下属安全潜能，调动成员生产积极性、主动性和创造性的目的。

激励是班组长走向成功的钥匙，是调动成员生产积极性的必不可少的手段。“正激励”是一种非常有效的激励手段，但也不可避免地存在着一些局限性。我们常常可以看到这样几种情况：一个人在班组经常受到工作表扬，得到工作奖励，但这种表扬和激励对他已是一种负担，丝毫唤不起他加倍努力工作的热情;一个企业经济效益很好，职工每月都有数目可观的奖金，福利待遇令其他单位眼红，但该企业的职工却不以为然，工作照样拖拖拉拉、疲疲沓沓，甚至还经常为奖金增加不大而闹情绪;有些班组长上任后第一年看、第二年干、第三年就跑着要提拔，晚提拔几天就要说怪话、使性子，甚至撂挑子，如像企业亏待了他。为什么会出现这种情况呢?就是使用的激励的方式方法不对头，使表扬、奖励等激励手段贬值，成为一种必然的行为，失去了应有的激发、鼓励的效力和作用。

要解决激励贬值或激励失效的问题，就要改变激励的方式和方法，特别是在班组生产过程中，要善于运用“负激励”。要通过实行“负激励”、激发、调动班组成员的工作热情，达到“正激励”所不能达到的效果。

(1)改变激励的方式、方法和手段，运用“负激励”的方法寻找新的“激励点” 运用“负激励”的方法，能寻找到新的工作“激励点”。因为一个人在安全生产工作中反复受表扬、得奖励，这表扬、奖励对他而言将逐渐失效，慢慢失去其激励作用。而班组其他成员因长期受不到生产表扬、奖励，也会逐渐失去奋斗热情，致使很难发挥其生产积极性、主动性和创造性。在这种情况下，不妨转而对其他生产工作优秀者、表现突出者实施表扬和激励，使老先进受到一定程度的刺激，促使其看到自身存在的差距，唤起新的生产工作热情，确立新的奋斗目标，把成绩当成新的起跑线。对老先进的“负激励”，自然成为对班组其他成员的“正激励”，对调动班组广大成员的生产积极性有着不可低估的作用。

(2)激励必须有针对性、有的放矢，避免“通货膨胀”式的激励 ”通货膨胀”式的激励，只能是廉价的，非贬值不可。这种激励方式一开始应该是有效的，但随着时间的推移，大家把这种高工资、奖金、福利，看作是人人都应当享受也必须享受的一种待遇，并且这种待遇必须不断提高。如果哪一年不提高或提高幅度不大，就会招来班组成员的不满、埋怨、非议，甚至会造成消极怠工。这种方法滥用了激励，在不知不觉中使激励贬值，使激励失去其应有的效用，陷入了激励的误区。在这种情况下，可尝试实行“负激励”，或者让一部分在生产中表现好的成员奖金、福利提高，另一部分表现差的相应降低;或者大部分人福利待遇不变，只提高一少部分在生产中有突出贡献者的奖金福利;或者实行末位淘汰制，让那些消极怠工者尝尝失去“金饭碗”的味道，不仅提高不了奖金福利，连现有的他自己不满足、实则丰厚的待遇也可能丧失掉。这种“负激励”方式，可有效解决激励“通货膨胀”所带来的激励“贬值”问题，不用更多的投入，即可达到“正激励”所达不到的效果。

(3)“负激励”的运用关键是把握好度，把“正激励”和“负激励”有机结合起来班组长上任后第一年看、第二年干、第三年跑提拔，这种情况可以说是目前班组工作中较为普遍的问题。之所以会出现这一问题，是因为企业人事制度，特别是考核制度、任免制度还存在某些弊端，或者是管理者没有正确把握激励这根魔杖。千了三年班组长，没有提拔，个人就发牢骚、提意见。五年不提拔，上上下下都鸣不平，“干那么多年了，该提一提了，轮也轮到了”，这就把晋升不适当地演变成为一种待遇、一种激励。不给这种待遇、这种激励，本人不满、下级不平、上级不安。但是，如果引用“负激励”手段，情况可能会截然相反。如对班组长任职后的工作目标、工作实绩、工作态度每年实行严格考核，看其是否真正“为官一任，造福一方”，为班组留下了可圈可点的、实实在在的政绩。表现特别好的提拔，完成工作目标的留任，不胜任的就地免职。这样一来，就把导向放在了干好现在从事的工作上，放在了“为官一任，造福一方”上，让班组长们意识到干得不出色不仅不能提拔，而且也难逃下台的命运，这就是“负激励”的魔力。

如何激励自己的员工打造超强战斗力的团队呢？

这里给大家分享12套激励方式。也许有些不适合工厂班组长，但百尺竿头，更进一层，多掌握一些技巧总不会后悔。

一、榜样激励

一、榜样激励: 首先要为员工树立一根行为标杆

首先要为员工树立一根行为标杆

在任何一个组织里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正，不可求直影。”要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出一个样子来。

二、目标激励

目标激励

激发员工不断前进的欲望

二、目标激励

激发员工不断前进的欲望

人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。

三、授权激励

激发员工不断前进的欲望

有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。

四、尊重激励

给人尊严远胜过给人金钱

尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。

五、沟通激励

下属的干劲是“谈”出来的

管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。可以说，沟通之于管理者，就像水之于游鱼，大气之于飞鸟。

六、信任激励

诱导他人意志行为的良方

领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？

七、宽容激励

胸怀宽广会让人甘心效力

宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。

八、赞美激励

效果奇特的零成本激励法

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

九、情感激励

让下属在感动中奋力打拼

一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。

十、竞争激励

增强组织活力的无形按钮

人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。

十一、文化激励

用企业文化熏陶出好员工

企业文化是推动企业发展的原动力。它对企业发展的目标、行为有导向功能，能有效地提高企业生产效率，对企业的个体也有强大的凝聚功能。优秀的企业文化可以改善员工的精神状态，熏陶出更多的具有自豪感和荣誉感的优秀员工。

十二、惩戒激励

不得不为的反面激励方式

惩戒的作用不仅在于教育其本人，更重要的是让其他人引以为戒，通过适度的外在压力使他们产生趋避意识。惩戒虽然是一种反面的激励，但却不得不为之。因为，“怀柔”并不能解决所有的问题。

案例三

让人害怕的彭班长

彭班长干起活来有一套，但就是整天拉着个脸，跟着他干活，干好了不说什么，觉得你是应该的，一旦出点小差错，劈头盖脸就是一顿数落，工人都很怕他，经常听到班里的工人说：“我做对了十件事，没有人理我，只要有一点不遂他的心，就一顿臭骂。他不就是这两下子吗，还有什么能耐？”渐渐地，大家都躲着彭班长，他的工作也显得越来越被动了。

案例启示

启示一谁都喜欢被人夸

人常说，赞美之于人心，犹如阳光之于万物，可见表扬时人人喜欢的蜜汁。赞扬的成本不见得很高，可以影响常常是出乎意料地深远。赞扬意味着尊敬、重视、称赞，可以最大程度地鼓舞人的士气和精神，提高他的被重视感和工作的热情，释放一个人身上潜在能量。要激励员工，金钱并不是最有效的工具。对于每个人，哪怕是微小的进步，领导的赞扬都是他们最需要的，因为这使他们感到自己重要。

人生就像在斜坡上前行，重力产生惰性，使人容易下滑，必须用推力和拉力给予动力，才能使其不断战胜阻力，表扬就是最好的拉力。

因此，如果班长希望员工按照自己的意图做事，他需要做的事，很简单，且只有一件，当员工有好的行为与表现时，及时赞扬他。

启示二要为他人多鼓掌

彭班长这样的人在班长中很有代表性。他们对员工很难有好脸、说好话。这些班长为什么不愿意表扬员工呢？

原因之一：归因错误，一些班长的工作方式使倾向于找员工的毛病。员工有好的工作表现就认为是他应该做的，或者是外部因素起了作用，员工工作中出了问题，就认为他努力不够，工作不认真负责。一味地埋怨、指责、就是因为班长对员工老看不惯，员工才会抵制班长管理。

原因之二：怕下属“翘尾巴”。认为一味表扬下属他们会误解，骄傲。自认为了不起而不服从管理。其实认可与赞美本身并没有任何错误，实际运用得当会有积极的激励作用。

原因之三：不注意平时。只注意每年一度的制度化、正式化的员工业绩评估和奖励，不注意对下属工作进步的随时肯定和鼓励。殊不知管理工作是贯穿在日常的、随时的、个人的、非正式的工作过程之中的。

原因之四：不好意思。觉得都在一起干活，那样说话，显得太假。实际上只有赞美是真诚的、发自内心的，员工有一定会接受。你不必说出夸张的言辞，有时候点点头、微微一笑、竖竖大拇指、拍拍肩膀、或几句悄悄话就够了。

如果我们了解了表扬对于班组管理的重要性，掌握了表扬的基本技巧和步骤，就会很好地运用表扬这个工具，做好班组工作。

启示三：“看人下菜碟 ”

船长遇到险情的时候，根据不同国籍乘客的特点，采用不同的说话方式，收到很好效果。班长在表扬员工时，也要考虑对不同的人物，在不同的问题，采用不同的认可方式。

案例分析