倒卖赚差价的生意(赚差价的时代已经结束)

前两天和一个经销商交流,这位经销商感叹,这两年做什么产品都不赚钱,现有的品牌不赚,新品牌不动,接其他品牌亏得会更厉害,最近两年销量一直下滑,也在尝试做一些其他的投资,但是没有一个赚钱的。

问题在于,这个状态不是一天两天了,自从2018年之后,很多经销商的生意增长基本上都进入到个位数,甚至已经连续多年不增长。这位经销商非常迷茫,问我该怎么办?

我认真审视了一下这位经销商的现状,发现他这种状态并不是个数,而是非常普遍的现象,这两年,其实很少有人关注到地级城市经销商目前所受到的限制:

1. 市场容量有限,受制于当地的人口和经济发展水平,经销商的发展天花板特别明显,一般代理一两个品牌,做个几千万,就已经到了上限。基于市场人口规模,想再进一步增长,往往变得非常困难。

2. 管理能力有限,过去靠品牌的快速发展红利,组织、团队以及能力,都是跟着该品牌成长起来,对人员管理、组织管理,大多都是依赖于大品牌的组织能力的延伸,自身的管理仅仅局限于一些规章制度和简单的流程。另外一个方面,也是因为业务模型相对简单,盈利性有限,也不太需要发育出系统的管理能力。

3. 认知范围有限,经销商在当地精耕多年,人脉广泛,往往应酬很多,很少有出去转转的时间和精力,认知范围一般局限于本地商贸和厂家提供的信息。对于网上的一些信息,真假难辨。

倒卖赚差价的生意(赚差价的时代已经结束)

当然也有一些经销商愿意主动去尝试外出学习,但是学的东西,往往都是刘一秒、大脑银行这类不怎么实用,非专业类的内容。

4. 盈利水平有限,特别是一些本土渠道力较强的品牌,对经销商的控制都比较厉害,一般都会把经营风险转移给经销商,但是又不给经销商太多的毛利,导致经销商整体的经营费率都非常高,而且KA压款会比较严重,一些经营和管理能力不擅的经销商,常年在KA渠道亏钱。

5. 受制于视野和能力,导致格局胸怀也往往容易受到限制,看问题都比较短视,而且斤斤计较,和员工、客户的关系都比较对立,领导力与人格魅力方面,与身家财富以及社会地位不太匹配。

可以说,我看到中国大部分的经销商,都被牢牢锁死在一个生存空间、资源、能力和禀赋都十分有限的市场环境下,想发展,发展不了;想转行,又没有别的机会。

当然,说这些内容,我只是想客观陈述一下事实,并且通过这个事实反思,经销商该如何打破这些限制,找到自身发展的新空间?

上面讲的五个限制,是经销商的生意模式决定的,绝大部分的经销商都是赚产品差价的模式。这种模式,在供小于求,或者是市场相对稀缺的环境下,单纯靠代理大品牌,搬搬货,赚点钱是没有什么问题的。

可是今天市场环境已经从相对过剩转向了全面过剩,过剩的代价就是内卷,过去靠信息不对称、供需不对称来赚差价的生意模型,在今天的市场环境下想赚钱,几乎不可能,不是因为你的品牌不够大,也不是你的渠道不够广,而是市场上根本不缺货,买力相对稀缺,流量过度碎片,经销商的交付和履约成本变得极高,成本根本扛不住。

有经销商说,这两年有疫情,亏点,过两年好了生意就回来了,再不回来,厂家也不可能眼睁睁看着我们死掉。

放弃幻想吧,厂家不会有更高的利润给到经销商了,也不会给经销商投入更多的费用来做市场,因为今天的市场,不是靠砸费用给支持就可以做起来的了。我可以负责任地说,把货铺到货架上就能把钱赚了的时代已经结束了。

新经销一直有一个观点,经销商这个群体,一直是随着市场变化而不断变化的群体。从来没有一成不变,一劳永逸的生意,更没有一招鲜,吃遍天的经营手段。

时代和市场不断变化,经销商也要随着这个时代不断地迭代和进化。

问题在于,要如何进化呢?

我觉得经销商有很多进化的方式,从大的逻辑来说,快消品代理还是一个非常好的生意,特别是在疫情当下,快消品行业虽然受到冲击,但是相较于其他行业,仍然是相对较小的,关键问题在于,要如何结合于自身的资源、能力和禀赋,完成自身的迭代,优化出更好的生意模型。

从大的逻辑来说,我认为经销商发展要有几个确定的方向:

我把它总结为四个关键词:数字化、规模化、全域深度运营、高效率。

1. 数字化

不要觉得数字化是厂家的事情,经销商的数字化本身是自身进化迭代的一种方式,不论是财务、仓储物流,还是门店的交易以及消费者的沟通与交易,今天不具备数字化能力的经销商,用不了几年,很快就会被市场淘汰。

因为门店已经习惯从线上订货,用V沟通,用支付宝转账,用小程序搞促销活动,如果经销商连这种基础的数字化应用使用的能力没有,谈什么和小店进行互动呢?

倒卖赚差价的生意(赚差价的时代已经结束)

更关键的是,数字化的背后,其实是商业模型的转变,从单纯的靠产品差价,一家一家、一单一单地赚钱,变成了平台模式,通过电子商城自动化下单,线上沟通互动,线下服务和交付,做消费者全域网址。这些,都是建立在经销商完全数字化的基础之上。

那经销商如何数字化呢?我觉得有几个方式可以参考:

① 跟着厂家迭代,厂家在数字化升级的时候,积极拥抱,把自己的流程、制度、管理、交易、交付体系全部都数字化打通网址;

② B2B模式转型,B2B的模式,天然就会把经销商转向了数字化和平台化;

③ 用一些比较低成本的数字化工具,小范围的应用试错,快速地迭代,找到符合自身资源禀赋的模式。

2. 规模化

新经销之前有分析过,美国上个世纪五六十年代,有一大波的供应链兼并整合潮,为什么会出现这种情况,就是经销商发展到了一定空间之后,想要再发展,通过金融手段兼并整合是必然的,目的就是快速做大规模,然后上市融资,进一步兼并整合。

为什么要做到规模化?因为一个国家的市场经济,发展到相对成熟的阶段,经销商供应链化、规模化是必然的结果,只有足够大的规模,足够强的运营能力,才有可能在激烈的市场竞争当中不被对手消灭掉。

另外,成熟的市场,上下游的品牌商和零售商,都会规模化,如果中间商还是无法做到规模化,你连和他们合作的可能性都没有。

各位经销商请你们看看,你们所在的区域,这两年连锁便利店的开店速度是不是在明显加快?这就是零售行业的兼并整合浪潮趋势正在发生的结果。

所以,经销商要在这两年经济压力较大的环境下,苦修内功,快速做大。只有这样,才有进入到下一个牌局的机会。

3. 全域深度运营

消费者已经全域全场景消费,流量的碎片化是一个不可逆的趋势,对于经销商来说,过去仅仅是单纯地完成区域市场内线下货架的上架,路只会越走越窄,只有跳出现有的物理空间市场的限制,做到在局部市场,完成全域商品上架,或者是在某一个全国性的渠道内做到头部,才能打破现有的生存困境,所以经销商走向全域是必然的趋势。

倒卖赚差价的生意(赚差价的时代已经结束)

走向全域,意味着对能力的要求也会有所不同。不同的渠道,对经销商深度运营的要求是不同的,这就要求经销商要找到自身的优势点,完成运营层面的突破。

可能有经销商会说,我不会,我也不懂怎么办?我觉得广东经销商创新联盟的会长,深圳亚泰轩李勇总的思路可以给我们很好的借鉴:找到有相关能力和天赋的人才,通过赋能投资的方式,一起把抖音、天猫淘宝的新生意给拓展起来,然后线上线下一盘货,完成全域的深度运营。

之前新经销也有过相关报道,有兴趣的朋友可以点开文末的文章查看。

4. 高效率

从发展的角度,中国已经进入到了一个高人力成本的社会,过去靠人海的模式已经没有什么机会了,所以经销商必须要具备很强的运营能力,把人的主观能动性发挥到极致,并用好的流程、精细化的管理以及自动化的系统,让经营的效率提高到非常高的水平之上,只有这样,经销商才能赚到别人赚不到的钱,才能够在激烈的竞争环境下,忍受得了长期的低毛利竞争。

这四个方向,是有很多种进化方式的,B2B平台模式、阿米巴合伙人模式、TP运营模式,投资的方式等等不一而足,但是不管怎么样的模式,大的方向一定是数字化、规模化、深度运营、高效率,用确定的能力来对抗不确定性的市场环境。

只有这样,才能够跳出做差价不赚钱的怪圈,通过自身的能力,为品牌商和零售商提供更专业、更系统、更好的增值服务,也只有这种增值服务,才是一家企业的核心竞争力,能够让企业长期稳定的发展,把自身的商贸企业做成百年老字号。

原创文章作者:晴儿,如若转载,请注明来自百香果号:https://bxg.huangjinbaixiangguo.com/article/241223.html

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